Jak stworzyć plan rozwoju przywódczego

Plan rozwoju przywódczego jest dziś potrzebny bardziej niż kiedykolwiek, bo firmy muszą szybko się dostosowywać, zatrzymywać najlepszych ludzi i prowadzić zespoły przez ciągłe zmiany. Bez jasnej strategii rozwoju liderów trudno powiązać programy zmiany zachowań z celami biznesowymi – i najważniejsze braki w przywództwie pozostają nieuzupełnione.

W raporcie FranklinCovey Institute The Leadership Imperative zapytano menedżerów wyższego szczebla odpowiedzialnych za rozwój talentów, na ile programy zmiany zachowań w ich firmach są powiązane z celami i strategią organizacji. Tylko 51% odpowiedziało, że „bardzo dobrze” lub „wyjątkowo dobrze”. Z kolei najnowsze badania potwierdzają, że większości firm trudno zniwelować różnicę między kompetencjami przywódczymi, które mają dziś, a tymi, których potrzebują, by wygrywać z konkurencją.

Firmy, które świadomie inwestują w przywództwo, rosną szybciej, zatrzymują lepszych ludzi i sprawniej radzą sobie z zawirowaniami. Te, które robią to bez planu, często obsadzają ważne stanowiska w pośpiechu i tracą utalentowanych pracowników, bo ci nie widzą przed sobą jasnej ścieżki rozwoju.

Poniżej wyjaśniamy, czym jest plan rozwoju przywódczego, dlaczego warto go mieć, z jakich pięciu elementów składa się każdy skuteczny plan i jak dopasować go do potrzeb organizacji.

Najważniejsze wnioski:

• Plan rozwoju przywódczego to uporządkowana mapa, która zamienia kompetencje przywódcze, priorytety biznesowe i osobiste aspiracje w mierzalny rozwój.
• Najlepsze plany łączą szczerą samoocenę, wybrane kompetencje, mierzalne cele, różne formy nauki i regularne przeglądy postępów.
• Liderzy, którzy realizują spisany plan, szybciej rozwijają kompetencje, szybciej awansują na bardziej odpowiedzialne stanowiska i wzmacniają firmy, w których pracują.

Czym jest plan rozwoju przywódczego?

Żeby stworzyć plan, który przyniesie realne efekty, trzeba najpierw wiedzieć, co powinien zawierać. Plan rozwoju przywódczego to spisany dokument, w którym określasz: jakich kompetencji potrzebuje lider, do jakich celów będzie dążyć, jakie doświadczenia i formy nauki pomogą mu uzupełnić braki, a także harmonogram i wskaźniki, po których poznacie postępy.

Najskuteczniejsze plany łączą rozwój osobisty z wynikami organizacji. Gdy oba kierunki są zgodne, lider i firma mogą wspólnie i z wyprzedzeniem pracować na swoje cele. Świadomy rozwój liderów wymaga, by zarówno sam zainteresowany, jak i organizacja z góry ustalili, czym będzie sukces, i rozliczali się z jego osiągnięcia.

Co plan rozwoju przywódczego daje organizacji i ludziom

Przywództwo to najwyższa ze sztuk, bo dopiero ono pozwala rozwinąć się wszystkim innym sztukom i zawodom.

— Stephen R. Covey

Plan rozwoju przywódczego służy i organizacji, i samemu liderowi. Najlepsze plany łączą te dwie perspektywy, więc korzystają na nich obie strony.

Korzyści dla organizacji

Lepsze planowanie następstw zmniejsza ryzyko, że o obsadzie ważnego stanowiska decyduje jedna osoba. Gdy firma świadomie analizuje kompetencje swoich liderów, widzi braki, zanim nieobsadzony etat wywoła kryzys.

Gdy pracownicy widzą jasną ścieżkę rozwoju, rzadziej odchodzą – dotyczy to zarówno liderów, jak i specjalistów. Badania PwC wykazały, że pracownicy, którzy utożsamiają się z celami kierownictwa, deklarują motywację wyższą o 78% niż ci, którzy utożsamiają się z nimi najmniej, a dane Deloitte pokazują, że zaangażowani pracownicy z jasną ścieżką rozwoju częściej zostają u obecnego pracodawcy.

Firmy, które z wyprzedzeniem rozwijają liderów, szybciej dostosowują się też do zmian wewnętrznych i zawirowań na rynku, bo mają więcej osób gotowych podejmować trudne decyzje i brać za nie odpowiedzialność.

Gdy rozwój jest bezpośrednio powiązany z celami biznesowymi, inwestycja w naukę daje mierzalny zwrot, a rozwój przywództwa przestaje być postrzegany wyłącznie jako koszt. Ta zmiana perspektywy wpływa na to, jak w cały proces angażują się liderzy, menedżerowie i członkowie zarządu na każdym szczeblu.

Korzyści indywidualne

Niedawne badanie wykazało, że po ukończeniu programu rozwoju przywództwa 86% liderów zauważyło wyraźną poprawę swojej skuteczności jako lider. Z danych FranklinCovey wynika też, że po szkoleniu 6 Kluczowych Praktyk Zarządzania Zespołem^™ menedżerowie byli o 15% bardziej zadowoleni z możliwości rozwoju przywódczego. Innymi słowy: gdy dajesz liderom szansę uzupełnić braki i inwestujesz w ich dalszy rozwój, nie tylko stają się skuteczniejsi, ale też bardziej zaangażowani, lojalni i zadowoleni z pracy.

Spisany plan pomaga liderowi rozwijać się bardziej konsekwentnie i świadomie – przez celową praktykę, a nie przypadkowe doświadczenia. Dzięki uporządkowanemu rozwojowi lepiej zna swoje mocne strony, braki i nawyki, które wpływają na wyniki zespołu i podejmowane decyzje.

Gdy rozwój skupia się na konkretnych kompetencjach, łatwiej ustalić, nad czym pracować w pierwszej kolejności, i łatwiej ocenić postępy. A jasno określone długofalowe cele pomagają świadomie decydować o rozwoju umiejętności, nowych obowiązkach i kierunku kariery.

Osobisty plan rozwoju przywódczego idzie o krok dalej: obok oczekiwań organizacji uwzględnia wartości, motywacje i ambicje zawodowe samego lidera. Gdy lider traktuje plan jako swój, a nie jako odgórne polecenie, bardziej angażuje się w jego realizację i nie odpuszcza nawet wtedy, gdy pochłaniają go inne obowiązki.

Pięć elementów skutecznego planu rozwoju przywódczego

Najlepsze plany rozwoju przywódczego składają się z pięciu elementów, które działają razem jak system. Kolejność ma znaczenie: najpierw ocena, potem wybór kompetencji, następnie cele, nauka oparta na relacjach, a na końcu stałe rozliczanie się i przeglądy. Jeśli pominiesz którykolwiek element, osłabisz całość. Do tego modelu można wracać wielokrotnie, gdy zmienia się rola lidera albo priorytety firmy.

1. Samoocena i informacja zwrotna

Żaden plan nie powinien powstawać bez rzetelnych danych o tym, w jakim miejscu lider jest dziś. Przydadzą się: informacja zwrotna 360 stopni (od przełożonych, współpracowników i podwładnych), sprawdzone narzędzia do badania mocnych stron, opinie przełożonego i kolegów oraz uporządkowana refleksja nad niedawnymi decyzjami. Każde z tych źródeł pokazuje coś, czego nie widać w pozostałych: ocena 360 stopni ujawnia powtarzające się wzorce w relacjach, badanie mocnych stron nazywa kompetencje, na których lider może się oprzeć, a opinie kolegów pokazują, jak jego działania odbierane są w realnych sytuacjach.

Informacja zwrotna działa najlepiej, gdy lider traktuje ją jako punkt wyjścia do kolejnych pytań. Chęć obrony wcześniejszych decyzji jest naturalna, ale znacznie lepiej podejść do danych z ciekawością i najpierw zrozumieć, co z nich wynika, a dopiero potem zdecydować, co z tym zrobić. Liderzy, którzy otwarcie przyjmują informację zwrotną, tworzą plany odpowiadające na prawdziwe braki, a nie na te, do których wygodnie się przyznać.

2. Określenie kompetencji przywódczych

Najczęściej wymieniane w firmach kompetencje przywódcze to komunikacja, zwinność, uczciwość, innowacyjność, zarządzanie konfliktem i budowanie zespołu.

Najlepiej wybrać kilka kompetencji, które będą miały największe znaczenie w obecnej roli lidera i na wyższym stanowisku, do którego dąży. Kto próbuje rozwijać wszystko naraz, wszędzie robi tylko powierzchowne postępy. Liderzy, którzy wybierają od jednego do trzech celów kluczowych^® i na nich się skupiają, szybciej i głębiej zmieniają swoje zachowania.

Kompetencje najlepiej wybierać, biorąc pod uwagę trzy źródła: wyniki oceny, zdanie przełożonego i najważniejszych współpracowników o tym, czego lider najbardziej potrzebuje, oraz to, czego będzie wymagać strategia firmy w ciągu najbliższych dwóch–trzech lat. Tam, gdzie te trzy perspektywy się spotykają, leżą kompetencje, które warto w planie postawić na pierwszym miejscu.

3. Wyznaczanie celów

Dobrą podstawą do określenia celów rozwojowych w planie mogą być na przykład cele SMART. SMART to skrót od angielskich słów Specific, Measurable, Achievable, Relevant i Time-Bound, czyli cele konkretne, mierzalne, osiągalne, istotne i określone w czasie – a to fundament dobrego wyznaczania celów.

Ten model świetnie pomaga określić, dokąd zmierzasz, i ustalić oczekiwania, ale plany rozwoju często grzęzną na etapie realizacji. Same cele SMART nie dają liderowi systemu, który pozwoliłby mu wytrwać przy nich mimo codziennej presji bieżących spraw. Jeśli nikt regularnie nie rozlicza postępów, nawet dobrze sformułowane cele po kilku tygodniach tracą impet.

Pomaga uzupełnienie tych standardowych celów o jedno, skupione przedsięwzięcie i model realizacji – dzięki temu lider kieruje energię na Cel Kluczowy (WIG^®), który wymaga świadomej uwagi. Właśnie takie skupienie odróżnia plany, które naprawdę zmieniają zachowania, od planów, które istnieją tylko na papierze.

Liderzy, którzy zaczynają z wizją końca, wyznaczają cele osadzone w długofalowej wizji, dzięki czemu łatwiej im korygować kurs, gdy bieżące sprawy ciągną w różne strony.

4. Mentoring i coaching

Rozwój oparty na relacjach przyspiesza postępy tak, jak nie przyspieszy ich samodzielna nauka. Jedno z badań wykazało, że liderzy mają 95% szans na osiągnięcie celu, gdy regularnie spotykają się z osobą, przed którą rozliczają się z postępów – wobec 65%, gdy zobowiązują się tylko przed sobą.

Coaching przywódczy daje uporządkowane wsparcie w mierzeniu się z prawdziwymi wyzwaniami na bieżąco. Mentoring wnosi coś innego: kontakt z kimś, kto przeszedł przez podobne zmiany i pomoże dostrzec martwe pola, których nie odkryje żaden program szkoleniowy.

Gdy plan uwzględnia obie te relacje, powstaje system wsparcia, który łączy ambicje z codziennym zachowaniem. Plan pokazuje, dokąd lider zmierza, a coach lub mentor pomaga mu znaleźć drogę, gdy warunki się zmieniają.

Chcesz wiedzieć, jak dać liderom nastawienie i umiejętności potrzebne do sukcesu? Pobierz nasz przewodnik Coaching: Equip Your Leaders to Navigate What’s Next.

5. Śledzenie postępów

Plan rozwoju przywódczego to żywy dokument. Aktualny pozostaje dzięki regularnym przeglądom, w których sprawdzasz trzy rzeczy: postępy w realizacji celów, wnioski z rozmów z coachem lub mentorem spośród kolegów oraz zmiany roli czy priorytetów firmy, które mogą wymagać zmiany kierunku.

Każdy przegląd to okazja, by zrezygnować z celów, które straciły sens, i dodać ambitniejsze, gdy lider się rozwija. Plan, który się nie zmienia, przestaje być potrzebny. Liderzy, którzy aktywnie wykorzystują informację zwrotną jako paliwo, traktują każdy przegląd jako źródło przydatnych danych, a nie ocenę swoich wyników. Dzięki temu regularne przeglądy nie stają się przykrym obowiązkiem i można je utrzymać na dłużej.

Co dalej, jeśli jesteś proaktywnym liderem

Czy liderem trzeba się urodzić, czy można się nim stać? To fałszywy wybór – liderem ani się nie rodzi, ani nikt cię nim nie zrobi. Liderem zostaje się z wyboru.

— Stephen R. Covey

Liderzy, którzy realizują plan rozwoju przywódczego, szybciej rozwijają umiejętności, szybciej awansują na bardziej odpowiedzialne stanowiska i tworzą trwałą wartość dla swoich firm. Ale sam plan nie jest celem – efekty przynosi dopiero jego konsekwentna realizacja.

Najlepsze plany łączą samoocenę, wybrane kompetencje, mierzalne cele, coaching i mentoring oraz regularne przeglądy. Żaden z tych elementów nie zadziała w pojedynkę. Trwałą zmianę daje dopiero połączenie wszystkich pięciu – i konsekwentne wracanie do nich.

Współpraca z FranklinCovey w obszarze przywództwa i rozwoju organizacji pozwala kształtować wybitnych liderów dzięki sprawdzonym modelom, które uzupełniają najważniejsze braki w kompetencjach i dają pewność, że przyszli liderzy poradzą sobie z tym, co przyniesie przyszłość.