Jak zarządzać zespołem: 6 umiejętności, o których liderzy często zapominają

Wielu menedżerów dostaje awans, bo konsekwentnie osiąga wyniki. Szybko rozwiązują problemy, włączają się, gdy pojawiają się trudności, i stają się ludźmi, na których wszyscy polegają.

Te same mocne strony nie zawsze jednak przekładają się na skuteczne przywództwo.

Zarządzanie zespołem wymaga innych umiejętności. Sukcesu nie mierzy się już tylko własnymi wynikami, ale tym, jak dobrze menedżer rozwija ludzi, dba o wspólny kierunek i sprawia, że zespół osiąga wyniki bez jego ciągłej interwencji.

Mimo to wielu liderów wciąż opiera się na zachowaniach, dzięki którym odnosili sukcesy jako samodzielni specjaliści, i dopiero wtedy odkrywa, że wiedza fachowa i sprawność w działaniu nie tworzą automatycznie silnych zespołów. Z najnowszego raportu FranklinCovey wynika, że 62% pracowników uważa styl zarządzania swojego lidera za przestarzały – jakby lider nauczył się go dekadę temu.

Menedżerów, którzy budują kompetentne zespoły, od tych, przez których musi przejść każda decyzja, często różni kilka pomijanych umiejętności, a nie wiedza czy włożony wysiłek.

Sześć umiejętności opisanych poniżej należy do najczęściej pomijanych na wszystkich szczeblach zarządzania. To one z czasem decydują, czy zespół zyskuje kompetencje i samodzielność, czy coraz bardziej uzależnia swoje wyniki od menedżera.

Najważniejsze wnioski

• Wielu menedżerów ma trudności, bo zamiast rozwijać nowe umiejętności przywódcze, wciąż polega na nawykach, dzięki którym odnosili sukcesy jako samodzielni specjaliści.
• Nauka zarządzania zespołem wymaga czegoś więcej niż wiedzy fachowej. Świetni menedżerowie zapewniają jasność, rozwijają ludzi i budują zespoły, które potrafią działać samodzielnie.
• Menedżerowie, którzy wcześnie wypracują te nawyki, z czasem budują silniejsze zespoły, zwiększają zaangażowanie i rozwijają przyszłych liderów.

1. Zadbaj o jasność

W większości organizacji tylko 15% pracowników pierwszej linii potrafi wymienić najważniejsze cele zespołu. Im dalej od szczytu organizacji, tym mniej jasności.

— Sean Covey, prezes FranklinCovey Education

Liderzy mogą zakładać, że priorytety są dla wszystkich jasne. W końcu to oni są najbliżej informacji i często sami współdecydują o priorytetach. Takie założenie może jednak sprawić, że zespół ciężko pracuje, ale ludzie nie zmierzają do tych samych rezultatów.

Świetni liderzy pomagają członkom zespołu zrozumieć, do czego zmierzają, dlaczego to ważne i jak ich praca łączy się z szerszymi celami. Gdy ludzie rozumieją swoją rolę i jej związek z ważnym celem zespołu, zwykle są bardziej zaangażowani i chętniej biorą odpowiedzialność za wynik.

Jasność wymaga też skupienia. Większość organizacji wyznacza więcej priorytetów, niż zespoły są w stanie realnie realizować. Bez skupienia zespół może kierować energię na pracę, która niewiele zmienia w najważniejszych rezultatach. Liderzy, którzy skracają listę priorytetów i chronią uwagę zespołu, pomagają skupić wysiłek tam, gdzie ma on największe znaczenie.

Z czasem to konsekwentna jasność i skupienie na priorytetach odróżnią zespoły, które osiągają przewidywalne wyniki, od tych, które ciężko pracują, ale nie potrafią pokazać mierzalnych postępów.

Zyskaj jasność i kierunek, których potrzebują nowi liderzy, by skutecznie zarządzać zespołem – pobierz nasz przewodnik Crucial Insights for First-Time Leaders.

2. Deleguj, aby rozwijać zespół

Liderzy nieraz mocno angażują się w bieżącą realizację zadań, bo chcą pomóc. Takie zaangażowanie może jednak nieświadomie zniechęcać ludzi do samodzielnego podejmowania decyzji. Dane FranklinCovey pokazują, że 36% pracowników waha się przed podjęciem decyzji bez zgody menedżera. Z czasem decyzje skupiają się na poziomie kierownictwa, a to ogranicza rozwój ludzi w zespole.

Gdy liderzy potrafią skutecznie delegować, przekazują odpowiedzialność za rezultaty, a nie tylko rozdzielają zadania. Kiedy ktoś czuje, że wynik należy do niego, uczy się odpowiedzialności i trafnej oceny sytuacji – tego nie da ani rozdzielanie pojedynczych zadań, ani rozwiązywanie problemów przez menedżera. Gdy członkowie zespołu naprawdę biorą wynik na siebie, uczą się podejmować decyzje, a zespół z czasem staje się mniej zależny od lidera.

Delegowanie zaczyna się od wspólnego ustalenia:

• Jak wygląda sukces
• Jakie uprawnienia decyzyjne ma dana osoba
• Na jakie wsparcie może liczyć
• Kiedy wspólnie przejrzycie postępy

Dzięki temu późniejsze pytania o postępy są odbierane jako wsparcie, a nie kontrola. To tworzy warunki do rozwoju ludzi i budowania zespołów osiągających świetne wyniki, a nie tylko do przerzucania pracy na innych.

3. Chroń energię zespołu

Nigdy nie możemy być tak zajęci piłowaniem, by nie mieć czasu na naostrzenie piły.

— Stephen R. Covey

Wielu menedżerów skupia się na zarządzaniu czasem i zadaniami, ale nie dostrzega, jak bardzo wpływa na to, czy zespół ma energię, czy jest wyczerpany. Z czasem odbija się to na zaangażowaniu i zdolności zespołu do utrzymania wysokiej jakości pracy, a jeśli nikt nie zareaguje, może doprowadzić do wypalenia.

To nie jest odosobniony problem pojedynczych osób i ich zaangażowania. Niska energia w zespole często świadczy o niskim zaangażowaniu, a badania pokazują, że lider odpowiada za 70% różnic w zaangażowaniu między zespołami.

Gdy ludzie są stale odrywani od pracy i mierzą się ze sprzecznymi priorytetami, tracą zdolność do skupionej, wartościowej pracy. Liderzy mają jednak duży wpływ na warunki, które dodają zespołom energii lub ją odbierają.

Oto typowe źródła tarcia, którymi menedżer może się zająć:

• Zbyt wiele spotkań
• Nieplanowane prośby, które przerywają skupioną pracę
• Niejasne zasady eskalacji, przez które decyzje trafiają coraz wyżej

Wychwytywanie i usuwanie takich schematów to jeden z najczęściej pomijanych nawyków menedżerskich.

Skuteczni menedżerowie dają też przykład dbania o regenerację. Gdy liderzy pracują w zdrowym rytmie i chronią czas na skupioną pracę, pokazują zespołowi, że trwałe wyniki są ważniejsze niż ciągła dostępność. Liderzy, którzy dbają o takie warunki, sami są zwykle bardziej zaangażowani i lepiej przygotowani, by utrzymać wyniki w dłuższym czasie.

4. Coachuj, aby rozwijać kompetencje

Organizacje często awansują na menedżerów najlepszych specjalistów ze względu na ich umiejętność rozwiązywania problemów. Ta mocna strona może jednak nieświadomie hamować rozwój innych, jeśli odpowiedź zawsze czeka szczebel wyżej.

Świetni liderzy pomagają ludziom samodzielnie przemyśleć problem, zamiast od razu podsuwać rozwiązanie. Zadawanie pytań uczy członków zespołu trafnej oceny sytuacji, której będą potrzebować, by w przyszłości radzić sobie samodzielnie. Gdy menedżer konsekwentnie odpowiada na problemy pytaniami, a nie gotowymi odpowiedziami, i coachuje swoich podwładnych w nowych sytuacjach, ludzie rozwijają umiejętność analizy, dzięki której sami radzą sobie z coraz bardziej złożoną pracą.

Rozwój wymaga też okazji do wzrostu. Z najnowszego raportu FranklinCovey Institute wynika, że tylko 7% liderów łączy wysokie wymagania wobec wyników z dużą troską i wsparciem dla swoich ludzi. Menedżerowie, dla których rozwój pracowników jest stałą praktyką, szukają zadań, które wymagają wyjścia poza obecne możliwości, i zapewniają wsparcie potrzebne do zdobycia nowych umiejętności.

Z czasem taka inwestycja w ludzi daje zespoły, które podchodzą do nowych wyzwań pewniej i samodzielniej.

5. Komunikuj się regularnie

Wiele problemów z komunikacją to w rzeczywistości problemy z regularnością. Aż 87% liderów biznesu przyznaje, że bez dobrych umiejętności komunikacyjnych ich zespół nie osiągnie celów. Gdy ludzie dostają informacje o priorytetach i oczekiwaniach nieregularnie, wypełniają luki domysłami. Powstają rozbieżności, które lider musi potem korygować.

Skuteczni liderzy tworzą przewidywalne okazje do komunikacji, zamiast liczyć na rozmowy przy okazji. Stały rytm pozwala zespołowi widzieć priorytety i wychwytywać przeszkody, zanim urosną w poważne problemy.

Dobrze zaplanowane spotkania 1 na 1 to jedna z najbardziej opłacalnych praktyk, jakie menedżer może wprowadzić. Dają czas przeznaczony wyłącznie na uzgadnianie priorytetów i informację zwrotną, czego nie zastąpią spotkania grupowe ani komunikatory. Spotkania zespołu pełnią inną, uzupełniającą funkcję: wspólny przegląd priorytetów pozwala wychwycić problemy z koordynacją i zadbać, by wszyscy zmierzali do tych samych rezultatów.

Z czasem konsekwentna komunikacja daje poczucie stabilności. Zespół wie, że priorytety będą regularnie przeglądane, a sprawdzanie postępów to normalna część pracy. To zmniejsza niepewność, która często przyczynia się do spadku zaangażowania.

Pomóż swoim menedżerom komunikować się jaśniej i ograniczyć koszty nieporozumień – pobierz nasz przewodnik From Misunderstood to Magnetic: A Leader’s Guide to Clear Communication.

6. Przekazuj informację zwrotną na czas

Informacja zwrotna działa najlepiej, gdy jest przekazana na czas, konkretna i dotyczy zachowań, które da się zaobserwować. Gdy lider przekazuje ją wkrótce po zdarzeniu, pracownik dostaje jasne wskazówki, póki wszystko ma jeszcze świeżo w pamięci.

Mimo to wielu menedżerów zbyt długo zwleka z informacją zwrotną. Zanim problem wyjdzie na jaw podczas formalnej oceny, zachowania zdążą zamienić się w nawyki, a zmiana kursu wymaga dużo więcej wysiłku.

Pozytywna informacja zwrotna jest równie ważna jak konstruktywna krytyka, bo wzmacnia zachowania, które menedżer chce widzieć częściej, a nie tylko te, które chce skorygować. Liczy się też częstotliwość. Niedawne badanie wykazało, że 80% pracowników, którzy w ostatnim tygodniu dostali wartościową informację zwrotną, było w pełni zaangażowanych – niezależnie od tego, ile dni spędzali w biurze. Częstotliwość waży więcej niż długość rozmowy: krótkie, 15–30-minutowe rozmowy prowadzone regularnie dają więcej niż sporadyczne rozmowy trwające 30–60 minut.

Menedżerowie, którzy regularnie przekazują informację zwrotną, sprawiają, że rozmowy o wynikach stają się zwykłą częścią codziennej pracy. Z czasem dzięki tej regularności ludzie szybciej się dostosowują, stale się rozwijają i poprawiają wyniki, zanim drobne problemy urosną w duże.

Rozwijaj umiejętności menedżerskie, które napędzają wyniki zespołu

W erze przemysłowej przywództwo było stanowiskiem. W erze wiedzy przywództwo jest wyborem.

— Stephen R. Covey

Liderzy, którzy rozwijają opisane sześć umiejętności, budują zespoły zdolne do samodzielnego myślenia i utrzymywania wyników bez ciągłego nadzoru. Menedżerowie, którzy pomijają te nawyki, często stają się punktem, przez który przechodzi każda decyzja – a to ogranicza rozwój zespołu i możliwości całej organizacji.

Co ważne, te umiejętności nie pojawiają się same wraz z awansem. Wymagają świadomej praktyki i wsparcia przez dłuższy czas. Organizacje, które inwestują w rozwój przywództwa, pomagają ludziom budować nawyki wzmacniające wyniki i zdolność do osiągania wybitnych rezultatów – teraz i w przyszłości. Dowiedz się, jak program FranklinCovey 6 Kluczowych Praktyk Zarządzania Zespołem^™ może przygotować liderów na każdym szczeblu do skutecznego zarządzania zespołami i przyspieszyć wzrost zaangażowania, innowacyjności i wyników.