Jak wybitni liderzy napędzają transformację AI

Sztuczna inteligencja zmienia sposób, w jaki organizacje podejmują decyzje i tworzą wartość, a wielu pracowników już odczuwa jej zalety. Z badań FranklinCovey wynika, że 74% pracowników uważa, że AI usprawnia ich pracę.

Same lepsze narzędzia nie zmienią jednak organizacji.

Transformacja AI zmienia to, jak ludzie współpracują, podejmują decyzje i oceniają sytuacje – a od przywództwa zależy, czy te nowe sposoby pracy się przyjmą. Wiele organizacji inwestuje w możliwości AI, ale nie docenia zachowań przywódczych, które w trakcie zmiany budują zaufanie i dają ludziom jasność. Często cytowane badanie MIT wykazało, że 95% pilotaży generatywnej AI nie przynosi dodatniego zwrotu z inwestycji. Problem nie leży jednak w samej technologii, lecz w tym, jak korzysta się z niej w większości firm.

Organizacje czerpią z AI trwałą wartość, gdy liderzy aktywnie dbają o ludzką stronę zmiany i wbudowują nowe zachowania w codzienną pracę, zamiast traktować wdrożenie jak projekt technologiczny. Aby zrozumieć, dlaczego jedne transformacje AI się udają, a inne utykają, trzeba przyjrzeć się praktykom przywódczym, które pozwalają przeprowadzić zmianę w organizacji na dużą skalę.

Najważniejsze wnioski:

• Transformacja AI zmienia sposób, w jaki ludzie pracują i podejmują decyzje. O jej powodzeniu lub porażce decydują zachowania ludzi.
• Liderzy skutecznie wprowadzają AI, gdy sami dają przykład dobrego korzystania z niej i budują zaufanie, którego ludzie potrzebują, by zmienić sposób pracy.
• Organizacje, które traktują transformację AI jako zmianę dotyczącą przede wszystkim ludzi, szybciej zyskują wartość i dłużej ją utrzymują.

Czym jest transformacja AI?

Transformacja AI to działania obejmujące całą organizację, których celem jest włączenie sztucznej inteligencji w procesy biznesowe i podejmowanie decyzji wszędzie tam, gdzie daje ona realną wartość. Organizacje, które przeprowadzają transformację AI, nie wdrażają jej dla samej AI, ale po to, by usprawnić sposób wykonywania pracy, podejmowania decyzji i tworzenia wartości.

Wielu liderów postrzega transformację AI jako część szerszej strategii transformacji cyfrowej, choć te dwa pojęcia wyraźnie się różnią. Wcześniejsza transformacja cyfrowa polegała na cyfryzacji informacji i automatyzacji istniejących procesów. Transformacja cyfrowa oparta na AI dokłada do tego systemy, które analizują dane, tworzą prognozy i wzmacniają osąd, jakim ludzie kierują się w pracy.

Transformacja biznesowa oparta na AI to przejście od pojedynczych eksperymentów z AI do innego sposobu działania, bo AI stała się częścią codziennej pracy. Ta zmiana wymaga jednak czegoś więcej niż wdrożenia nowej technologii. Prawdziwa transformacja AI następuje wtedy, gdy ludzie przyjmują nowe sposoby pracy, podejmują inne decyzje i konsekwentnie korzystają z AI w codziennych obowiązkach. Nowe oprogramowanie może umożliwić zmianę, ale trwała transformacja przychodzi dopiero wtedy, gdy przywództwo pomaga nowym zachowaniom stać się stałą częścią pracy. Tym właśnie transformacja AI różni się od wdrażania AI, które dotyczy tego, jak nowe zachowania zakorzeniają się w codziennych procesach.

Dlaczego większość transformacji AI kończy się porażką

Mimo dużych inwestycji w AI wiele organizacji wciąż nie osiągnęło oczekiwanych wyników biznesowych. Wzorzec, który pokazuje wspomniane badanie MIT, nie świadczy o braku dobrych narzędzi. Świadczy raczej o tym, że organizacje wdrażają AI, nie zmieniając praktyk przywódczych ani zachowań pracowników, od których zależy jej przyjęcie. Pilotaż może wyglądać na udany w kontrolowanych warunkach, a mimo to niczego nie zmienić, gdy zderzy się z codzienną pracą.

Kultura organizacyjna często zmienia się wolniej niż technologia. Z badań FranklinCovey wynika, że siedmiu na 10 pracowników uważa, że AI i technologia rozwijają się szybciej, niż kultura ich firmy jest w stanie się dostosować. Gdy kultura nie nadąża, nawet dobrze sfinansowane inicjatywy utykają, zanim przyniosą wyniki, na które liczą liderzy. Ludzie wracają do starych nawyków, obiecujące pilotaże nigdy nie zostają wdrożone na szerszą skalę, a inwestycja traci impet. Ponieważ to ludzie sprawiają, że zmiana następuje, trwałą wartość z AI osiągają organizacje, które rozpoznają wzorzec zmiany i skutecznie przeprowadzają swoje zespoły przez krzywą zmiany.

Ludzka strona transformacji AI

Zanim zaczniemy prowadzić innych przez zmianę, musimy najpierw sami, jako ludzie, nauczyć się sobie z nią radzić.

— Kory Kogon, wiceprezes ds. rozwoju treści, FranklinCovey

To ludzie, a nie technologia, decydują, czy transformacja AI się powiedzie. Kultury organizacyjne, które nagradzają eksperymentowanie i traktują pierwsze błędy jako okazję do nauki, tworzą warunki, w których AI może się na dobre przyjąć.

Wielu pracowników podchodzi też do AI z niepewnością, co będzie ona oznaczać dla ich przyszłości. Badania FranklinCovey pokazują, że niemal połowa pracowników martwi się, czy w związku z AI ich rola będzie w przyszłości potrzebna. Gdy liderzy jasno wyjaśniają, że AI ma wspierać pracę zespołów, a nie całkowicie zastąpić ludzi, odgrywają bardzo ważną rolę w rozwiewaniu tych obaw. Pomagają w ten sposób ludziom zamienić początkowy lęk w ciekawość i entuzjazm.

Czynnik ludzki pozostaje niezbędny, bo wiele zadań, które tworzą wartość organizacji, wciąż opiera się na relacjach i osądzie. Nasze badania pokazują, że 78% pracowników uważa ludzi za główne źródło wpływu, gdy chodzi o mobilizowanie i motywowanie innych. Ludzie chętniej przyjmują AI, gdy ufają swoim liderom, że przeprowadzą ich przez tę zmianę i będą wspierać nowe sposoby pracy. Trwałe rezultaty z AI osiągają te organizacje, których liderzy prowadzą ludzi przez zmiany wymuszone przez technologię i odpowiadają na ludzkie obawy – bo od nich zależy, czy wdrożenie się utrzyma.

4 zachowania liderów, dzięki którym wdrożenie AI się udaje

Przywództwo wpływa na to, jak szybko ludzie nabierają pewności siebie i umiejętności, by AI stała się częścią ich codziennej pracy. Zachowanie lidera pokazuje wszystkim, co jest ważne, a zespoły zwykle inwestują tam, gdzie widzą, że inwestuje lider. Gdy liderzy otwarcie korzystają z AI i mówią o tym, czego się uczą, zachęcają zespoły do tego samego. Liderów, którym udaje się na trwałe wprowadzić AI do pracy zespołów, konsekwentnie wyróżniają cztery zachowania.

1. Najpierw zdobądź zaufanie

Transformacja AI zależy od budowania zaufania. Ludzie liczą na liderów, którzy uczciwie wyjaśniają, dlaczego organizacja wdraża AI, i są na tyle pewni siebie, by pokierować odpowiedzialnym korzystaniem z niej. Gdy liderzy otwarcie mówią, co AI potrafi, a czego nie, zespoły chętniej eksperymentują i dostosowują się do zmieniającej się pracy. Szczera rozmowa o ograniczeniach technologii jest równie ważna jak entuzjazm wobec jej możliwości. To zaufanie, bardziej niż jakiekolwiek narzędzie, daje ludziom pewność potrzebną, by przyjąć transformację AI.

2. Zapewnij jasność co do przyszłości

W czasach zmian plan wyznacza drogę naprzód – i liderom, i zespołom.

— Kory Kogon

Ludzie chętniej przyjmują AI, gdy rozumieją, dokąd zmierza organizacja i jak zmiana przekłada się na ważne rezultaty biznesowe. Jasny kierunek pomaga zespołom powiązać nową technologię z pracą, którą mają przed sobą. Liderzy wzmacniają ten kierunek, komunikując spójną wizję, którą ludzie rozumieją i potrafią stosować na co dzień. Pomagają też zobaczyć, dlaczego transformacja AI ma znaczenie, łącząc ją z celem organizacji i wartością, jaką tworzy ona dla klientów i firmy. Gdy ludzie wiedzą, dokąd zmierzają i po co, chętniej ruszają w drogę i mniej się opierają.

3. Zamieniaj wizję w działanie

Transformacja AI tworzy wartość dla organizacji, gdy liderzy aktywnie przekładają strategię i wizję na wykonalny plan. Nowe zachowania stają się trwałymi nawykami dzięki jasnym priorytetom i konsekwentnej realizacji. Liderzy utrzymują impet, gdy pomagają zespołom skupić się na pracy, która posuwa naprzód transformację AI w organizacji, zamiast gonić za każdym możliwym zastosowaniem. Bez tej dyscypliny uwaga rozprasza się na zbyt wiele eksperymentów, których nikt nie doprowadza do końca. Postępy narastają, gdy ludzie powtarzają właściwe zachowania na tyle długo, że wchodzą im w nawyk.

4. Coachuj ludzi w czasie zmiany

Mówienie, co robić, utrwala zależność; coaching rozwija kompetencje.

— Paul Walker, CEO, FranklinCovey

Gdy AI zmienia role i obowiązki, liderzy pomagają zespołom rozwijać umiejętności i pewność siebie potrzebne, by odnosić sukcesy w nowych warunkach pracy. Coaching daje przestrzeń do ciągłej nauki, gdy praca się zmienia, i pomaga pracownikom wzmacniać kompetencje w trakcie oswajania nowej technologii.

Regularna informacja zwrotna i wartościowe rozmowy o rozwoju pomagają pracownikom zrozumieć, jak zmienia się ich wkład w miarę rozwoju AI. Coaching i spotkania 1 na 1 pozwalają też liderom dostrzec, gdzie ich ludzie mogą potrzebować dodatkowego wsparcia, praktyki lub zasobów, zanim niepewność zablokuje wdrożenie. Z czasem konsekwentny coaching buduje pewność siebie i kompetencje, których ludzie potrzebują, by skutecznie korzystać z AI w codziennej pracy.

Jak zbudować strategię transformacji AI

Dobra strategia transformacji AI odpowiada każdemu zespołowi na dwa pytania:

1. W czym AI ma nam pomóc działać lepiej?
2. Po czym poznamy, że to zadziałało?

Liderzy robią największe postępy, gdy kierują AI na kilka priorytetów o wysokiej wartości, zamiast rozpraszać wysiłek na wszystkie działy. Badania pokazują, że firmy, które skupiają działania związane z AI na jednym, dwóch lub trzech obszarach biznesowych, uzyskują około trzech dolarów dodatkowego zysku z każdego zainwestowanego dolara. To skupienie, a nie szeroki zakres, zwykle odróżnia transformacje, które się opłacają, od tych, które utykają.

Skuteczna strategia transformacji AI zwykle obejmuje kilka podstawowych elementów:

• Konkretne zastosowania. Najpierw rozwiązuj ważne problemy biznesowe, potem obejmuj działaniami kolejne zespoły.
• Miary sukcesu. Śledź wyniki biznesowe i to, czy ludzie trwale korzystają z AI, a nie tylko samo wdrożenie technologii.
• Dane i nadzór. Zapewnij rzetelne informacje, ustalone zabezpieczenia i jasno przypisaną odpowiedzialność za rozważne korzystanie z AI.
• Skalowalne procesy. Zamieniaj udane pilotaże w standardowe sposoby pracy w zespołach.
• Elastyczność. Pozwól, by priorytety zmieniały się wraz z potrzebami biznesu i możliwościami AI.

Razem te elementy pomagają organizacjom wyjść poza pojedyncze inicjatywy AI i zbudować trwałe możliwości biznesowe. Nawet najlepsza strategia tworzy wartość tylko wtedy, gdy ludzie konsekwentnie wprowadzają ją w życie. Liderzy utrzymują impet, gdy przypominają o priorytetach i wyciągają wnioski z pierwszych wdrożeń. Pomagają w ten sposób zespołom zachować zwinność i nabrać pewności, dzięki której AI stanie się częścią codziennego działania. Najlepsze strategie transformacji AI stale się zmieniają, w miarę jak liderzy i zespoły odkrywają, co daje firmie największą wartość.

Jak zamienić transformację AI w trwałą zmianę w organizacji

Sztuczna inteligencja będzie dalej zmieniać sposób wykonywania pracy, ale to nie sama technologia przesądzi o tym, które organizacje odniosą sukces. Trwała przewaga należy do organizacji, których liderzy pomagają ludziom się dostosować, zdobywać nowe kompetencje i pewnie korzystać z AI w codziennej pracy.

Transformacja AI to w gruncie rzeczy wyzwanie przywódcze. Organizacje tworzą trwałą wartość, gdy liderzy budują zaufanie, zapewniają jasność, wzmacniają nowe zachowania i rozwijają kompetencje, których ludzie potrzebują, by odnosić sukcesy w stale zmieniającej się pracy.

Poznaj program FranklinCovey AI Realized: From Disruption to Advantage^™ i dowiedz się, jak pomagamy liderom i zespołom nabrać pewności, by zamienić gwałtowne zmiany i nowe technologie w trwałe możliwości organizacji.